Një tipar i nënvlerësuar i liderëve më të mirë të sotëm është se ata kanë zotëruar aftësitë, shpesh të shpërfillura, të ndjekësve të mirë.
Duke pasur parasysh shpejtësinë e madhe të ndryshimit dhe kompleksitetin e botës së sotme, nevoja që liderët të dëgjojnë dhe të mësojnë është jetike. Edhe pse diskutimet mbi lidershipin janë të shumta, ato priren ta portretizojnë atë si një akt heroik. Na thuhet se liderët e mëdhenj të historisë janë ata që kanë zotëruar artin e komandës. Ata përshkruhen si vizionarë karizmatikë, disruptorë të guximshëm apo agjentë moralë ndryshimi, të bekuar me një aftësi pothuajse magjike për të krijuar të ardhmen e vetë.
Ndërkohë, shumica e kërkimeve i trajtojnë ndjekësit si marrës pasivë të lidershipit. Por realiteti është ndryshe, lidershipi dhe ndjekja janë procese të bashkëkrijuara, fluide dhe me role që ndërrohen, jo një hierarki fikse njëkahëshe. Kur lidershipi kuptohet në këtë mënyrë, të bëhesh një lider më i mirë nuk do të thotë të imponosh autoritetin më me mjeshtëri, por të zotërosh aftësinë për të ndjekur mirë edhe kur je në pozicion pushteti.
Ironikisht, aftësitë e ndjekjes janë pikërisht ato me të cilat shumica e liderëve kanë më shumë vështirësi. Së pari, kërkimet tregojnë se shumë drejtues janë tepër të përqendruar te dukja, duke neglizhuar dëgjimin dhe të mësuarit real.
Kur liderët dështojnë, rrallëherë ndodh sepse nuk dinë të komandojnë. Pasi të kesh pushtetin për t’u thënë të tjerëve çfarë të bëjnë, shumica do të bindet edhe kur nuk pajtohen. Kryengritjet janë të rralla. Dështimi vjen sepse liderët nuk pranojnë se aftësia themelore e lidershipit është të bësh që të tjerët të duan të të ndjekin. Kjo kërkon të modelosh sjellje të mira ndjekjeje, përulësi, kureshtje, hapje ndaj feedback-ut dhe mospajtimeve, si dhe besnikëri ndaj qëllimit jo ndaj egos personale.
Kushtet e sotme po i ndëshkojnë liderët që besojnë ose që ndihen të detyruar të sillen sikur besojnë se i kanë të gjitha përgjigjet. Për shkak të shpërndarjes së gjerë të dijes së specializuar, asnjë individ (as CEO-ja) nuk mund ta kuptojë plotësisht të gjithë situatën. Për më tepër, fuqizimi i inteligjencës artificiale po e bën ekspertizën tradicionale më pak ekskluzive, duke u lejuar edhe fillestarëve të prodhojnë punë në nivel ekspertësh.
Kjo do të thotë se liderët duhet të mbështeten më shumë te inteligjenca emocionale, aftësia për të krijuar lidhje të vërteta, për të kuptuar ndjenjat e të tjerëve, për të bashkuar njerëz e ide, për të mësuar vazhdimisht dhe për të integruar perspektiva të ndryshme. Ata duhet të dinë kur të tërhiqen, kur të mbështesin të tjerët dhe kur t’i besojnë njohurive të specializuara të dikujt tjetër.
Pikërisht për këtë arsye, liderët më efektivë kanë shpesh një histori si ndjekës të shkëlqyer. Ata kanë mësuar si funksionojnë realisht organizatat, çfarë u duhet njerëzve për të pasur sukses dhe si ndërtohet besimi përmes kontributit, jo autoritetit. Në përputhje me këtë, meta-analizat tregojnë se tiparet e personalitetit dhe sjelljet që e bëjnë dikë një ndjekës të mirë janë pothuajse identike me ato që e bëjnë një lider të mirë, të matur përmes ndikimit në nivel ekipi.
Pesë aftësi thelbësore të ndjekjes që duhen kërkuar te liderët
1. Dëgjimi aktiv
Ndjekësit efektivë dëgjojnë për të kuptuar, jo për të konfirmuar bindjet e tyre. Ata e pranojnë informacionin pa e filtruar përmes egos, frikës apo hierarkisë dhe nuk bëhen mbrojtës kur faktet bien ndesh me idetë e tyre. Ata janë më të interesuar për realitetin sesa për ruajtjen e vetë-imazhit.
Liderët që praktikojnë këtë lloj dëgjimi i shpëtojnë rrezikut më të madh të lidershipit, shkëputjes nga realiteti i organizatës dhe nga ajo që ndodh përreth. Dëgjimi i sinqertë ngushton pikat e verbra, ndihmon në kapjen e sinjaleve paralajmëruese që në fazat e hershme dhe krijon një mjedis ku njerëzit ndihen të sigurt për të folur.
2. Përparësi qëllimit, jo meritës personale
Ndjekësit më të vlefshëm kujdesen më shumë për atë që funksionon për ekipin sesa për duartrokitjet personale. Ata nuk manipulojnë meritat dhe fajet në favorin e tyre. Duke qenë se lidershipi ka të bëjë me bindjen e të tjerëve për të vepruar përtej interesit vetjak, drejtuesit duhet të imitojnë këtë qasje.
Kur egoja vihet në plan të dytë, kulturat organizative fokusohen te performanca kolektive dhe jo te “teatri” i punës apo dukja e angazhimit. Bashkëpunimi rritet dhe njerëzit ndihen pjesë e diçkaje më të madhe.
3. Ekzekutim i besueshëm
Ndjekësit i kthejnë planet në rezultate. Ata e dinë si bëhet puna në praktikë dhe çfarë kufizimesh ekzistojnë. Liderët me këtë aftësi qëndrojnë me këmbë në tokë dhe shmangin shkëputjen e strategjisë nga realiteti.
Pa këtë njohje, optimizmi mund të zëvendësojë provat dhe drejtuesit rrezikojnë të kenë perceptime të shtrembëruara për kulturën dhe organizatën.
4. Mospajtim kritik
Ndjekësit kompetentë sfidojnë në mënyrë konstruktive. Ata bëjnë pyetje, sinjalizojnë rreziqe dhe flasin kur diçka nuk shkon. Liderët që e mirëpresin mospajtimin shmangin grup-mendimin, vetëbesimin e tepruar dhe dështimet e parandalueshme.
Hapja ndaj kundërshtimit zgjeron inteligjencën organizative përtej individit dhe shndërrohet në avantazh konkurrues.
5. Trajnueshmëria (coachability)
Ndjekësit mësojnë vazhdimisht. Ata kërkojnë feedback dhe e shohin përmirësimin si pjesë të identitetit të tyre. Trajnueshmëria i mbron liderët nga vetëkënaqësia që shpesh shoqëron pushtetin dhe i mban të lidhur me ekipet e tyre.
