Shumë kompani kalojnë muaj të tërë duke hartuar strategji me objektiva të mëdha dhe fjalë të bukura si “të jemi më të mirë për klientin” apo “të nxisim inovacionin”. Por, sapo përfundon prezantimi, askush nuk e di saktësisht çfarë duhet të bëjë ndryshe për ta bërë realitet këtë strategji.
Në shumicën e rasteve, strategjia mbetet vetëm në letra si një listë dëshirash që tingëllon bukur, por që nuk ndryshon asgjë në punën e përditshme.
Një strategji ka vlerë vetëm nëse shoqërohet me veprime specifike që njerëzit mund t’i kuptojnë dhe t’i zbatojnë.
Shembull:
Një bankë kishte si objektiv “të bëhej më e orientuar te klienti”.
Në realitet, punonjësit vlerësoheshin për numrin e shitjeve dhe shpejtësinë e shërbimit, jo për cilësinë e kujdesit ndaj klientëve.
Pra, objektivi thoshte “kujdes për klientin”, por sjelljet reale ishin “shpejt dhe shumë shitje”.
Liderët shpesh shmangin të përkufizojnë se si duhet të ndryshojë sjellja e njerëzve për disa arsye:
-
Mendojnë se është mikromenaxhim. Besojnë se punonjësit e zgjuar do ta kuptojnë vetë si të veprojnë.
-
Është e vështirë. Duhet të njohësh mirë si funksionon puna në terren, jo vetëm në teori.
-
Zbulon mosmarrëveshje. Kur duhet të përkufizosh konkretisht çfarë do të thotë “inovacion” apo “bashkëpunim”, kupton që çdo drejtues e kupton ndryshe.
-
Kërkon përgjegjësi. Kur përcakton sjellje të matshme, mund të shohësh kush po i zbaton e kush jo dhe kjo nuk i pëlqen askujt.
Çfarë do të thotë ta përkthesh strategjinë në veprime?
Një objektiv si “të nxisim inovacionin” duhet të shoqërohet me shembuj të qartë të sjelljeve që e përfaqësojnë atë.
Si për liderët:
-
Të inkurajojnë idetë e reja pa i gjykuar menjëherë.
-
Të flasin hapur për dështime dhe mësimet që marrin prej tyre.
-
Të lënë hapësirë për diskutim të ideve që nuk funksionuan.
Si për punonjësit:
-
Të testojnë diçka të re çdo tremujor.
-
Të propozojnë përmirësime të vogla, edhe nëse nuk janë perfekte.
-
Të dëgjojnë dhe ndërtojnë mbi idetë e kolegëve.
Në strukturë:
-
Vlerësimet e punës të përfshijnë “eksperimentet e realizuara”.
-
Të ketë kohë të dedikuar për kërkim dhe zhvillim.
-
Proceset e miratimit të mos pengojnë idetë e reja.
Për ta bërë një objektiv të funksionojë në praktikë, duhet të pyesim veten:
-
Çfarë do të bëjë ndryshe çdo punonjës që nga nesër për ta përmbushur këtë objektiv?
-
Si do të ndryshojë një takim pune nëse vërtet po e zbatojmë këtë qëllim?
-
Çfarë situatash do ta bëjnë dikë të kuptojë se po mendon ende me mënyrën e vjetër?
-
Çfarë do të shohim më pak në sjelljen e njerëzve, nëse ndryshimi ka filluar të ndodhë?
-
Çfarë do të vërenin klientët tanë vetë, para se t’u tregonim që kemi ndryshuar mënyrën e punës?
-
Dhe cili tregues konkret si cilësia, shpejtësia apo kënaqësia e klientit do të përmirësohej në tre muajt e parë, nëse ndryshimi do të ishte real?
Këto pyetje mund të duken të lodhshme, por janë e vetmja mënyrë për ta kthyer një strategji në veprim real.
Udhëheqësit më efektivë nuk ndalen te përcaktimi i objektivave.
Ata shkojnë më tej duke u përqendruar te mënyra se si këto objektiva përkthehen në sjellje dhe veprime të përditshme.
Një strategji e mirë nuk matet me sa bukur tingëllon, por me qartësinë e sjelljeve që përcakton.
Nëse njerëzit nuk e dinë saktësisht çfarë të ndryshojnë nesër, plani mbetet në letër.
Ndryshimi vjen kur fjalët shndërrohen në veprime të dukshme.
Vetëm atëherë objektivat strategjikë marrin kuptim të vërtetë.
